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今年餐飲很熱鬧，幾乎遍地是加盟。
最典型的是新茶飲，過(guò)去堅(jiān)持直營(yíng)，現(xiàn)在集體改道加盟。“新茶飲第一股”奈雪的動(dòng)作最晚，近日宣布開(kāi)放加盟。過(guò)去半年內(nèi)，喜茶、樂(lè)樂(lè)茶先后從全直營(yíng)轉(zhuǎn)向“直營(yíng)+加盟”。
不止茶飲三巨頭，連鎖小酒館海倫司更是在直營(yíng)和加盟之間反復(fù)橫跳。上市前是加盟模式，IPO前轉(zhuǎn)為全直營(yíng)，今年6月又重啟加盟。
前有咖啡，現(xiàn)有新茶飲、小酒館，“網(wǎng)紅餐飲”都走上了加盟這條路。
回顧過(guò)去幾年，這些公司瘋狂融資，靠燒錢快速擴(kuò)店，甚至搶跑上市，講的是年輕化、有格調(diào)、高附加值的故事。但現(xiàn)在，這些明星公司不管是已經(jīng)上市的，還是沒(méi)上市的，都選擇“委身”并不性感甚至毀譽(yù)參半的加盟模式。
一位咖啡創(chuàng)業(yè)者周榮對(duì)「定焦」表示，餐飲創(chuàng)業(yè)者對(duì)加盟制是又愛(ài)又恨，經(jīng)過(guò)這些年的發(fā)展，“加盟有點(diǎn)被玩壞了”。現(xiàn)在搜索加盟兩個(gè)字，看到的不是廣告就是避雷帖。奶茶加盟首當(dāng)其沖，它一度和“割韭菜”綁定在一起，甚至有“十個(gè)加盟九個(gè)騙”的說(shuō)法。
前兩年的餐飲很受挫，有數(shù)據(jù)顯示，2022年全國(guó)共有51.9萬(wàn)餐飲店倒閉。今年是餐飲業(yè)加速走向復(fù)蘇的一年，但被互聯(lián)網(wǎng)改造過(guò)的新式餐飲代表，新茶飲、小酒館，還有咖啡，卻紛紛回歸傳統(tǒng)，默契地加入加盟大潮。
在新消費(fèi)講不出新故事的2023年，難道餐飲的盡頭是加盟？本文以曾經(jīng)的新消費(fèi)投資寵兒，新茶飲、小酒館和咖啡賽道為例解讀。
01 新茶飲、小酒館、咖啡，倒向加盟
要說(shuō)哪個(gè)餐飲賽道最能代表新消費(fèi)近兩年的變化，非新式茶飲莫屬。新消費(fèi)進(jìn)入了調(diào)整期，曾經(jīng)被資本熱捧、不斷有人排隊(duì)的新茶飲，也沒(méi)能保持高格調(diào)。
2022年，喜茶、奈雪和樂(lè)樂(lè)茶陷入了“降價(jià)潮”，價(jià)格直逼十多元價(jià)位的中端奶茶。近半年來(lái)，這三家先后走上加盟，開(kāi)放特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。這是中低端定位的奶茶品牌普遍采用的加盟模式。
最早是堅(jiān)持直營(yíng)十年的喜茶開(kāi)了這個(gè)口子，2022年年底推出加盟模式，第一批加盟店在2023年春節(jié)前后開(kāi)出。
2022年底被奈雪收購(gòu)部分股權(quán)的樂(lè)樂(lè)茶，緊隨其后，今年4月，其宣布即將對(duì)外開(kāi)放加盟業(yè)務(wù)。
今年7月，奈雪也摒棄了堅(jiān)持已久的全直營(yíng)模式。它的動(dòng)作比喜茶晚半年，但作為唯一一家上市的新茶飲，也是直營(yíng)茶飲里唯一一個(gè)門(mén)店數(shù)破千的品牌，這個(gè)動(dòng)作足夠有標(biāo)志性意義——除了茶顏悅色，新茶飲基本告別了全直營(yíng)時(shí)代。
如果說(shuō)新茶飲是集體“倒戈”加盟，那有一家公司就是典型的“搖擺派”——“小酒館第一股”海倫司之前從加盟改成直營(yíng)，最近又重返加盟。
成立于2009年的海倫司，起初就是靠加盟模式擴(kuò)張，到2018年時(shí)，有一半門(mén)店為加盟，后來(lái)，在準(zhǔn)備IPO的路上，公司改道直營(yíng)。“代價(jià)”是，花費(fèi)了兩千多萬(wàn)，從89家加盟商手里把門(mén)店資產(chǎn)買過(guò)來(lái)，將加盟酒館全部轉(zhuǎn)為直營(yíng)酒館。
海倫司當(dāng)時(shí)在招股書(shū)中解釋說(shuō)：相比于加盟，直營(yíng)模式對(duì)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)、供應(yīng)鏈及人才培養(yǎng)等方面有更強(qiáng)的控制和更有效的監(jiān)督，從而使服務(wù)及經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)具有高度的統(tǒng)一性及更好的商業(yè)擴(kuò)展性。
可上市不到兩年，海倫司再一次調(diào)整模式：今年7月，正式重啟加盟，采用托管合作模式。這種模式下，加盟商把門(mén)店托管給總部，由總部統(tǒng)一管理。好處是總部的把控力度強(qiáng)，但劣勢(shì)是運(yùn)營(yíng)成本高。
要說(shuō)加盟最瘋狂的賽道，還得是咖啡。當(dāng)然，咖啡賽道的加盟潮，不是從今年開(kāi)始的，但最近動(dòng)作明顯更快了。
瑞幸靠重啟和重視加盟，在今年5月跑到了萬(wàn)店規(guī)模。千店規(guī)模的Nowwa（挪瓦）咖啡，不再大力發(fā)展直營(yíng)，而向加盟模式過(guò)渡。不足一千家店的Tims天好中國(guó)（咖啡連鎖品牌Tim Hortons中國(guó)業(yè)務(wù)），同樣在今年加快了加盟步伐。還有成立不到半年的新品牌庫(kù)迪，以及一系列區(qū)域品牌，也在靠加盟跑馬圈地。
這里面的咖啡新勢(shì)力尤為激進(jìn)，不少品牌通過(guò)“零加盟費(fèi)”、限期活動(dòng)、保底政策（若加盟商虧損，品牌補(bǔ)足虧損差距）等方式，拉攏加盟商。
值得一提的是，Tims和Nowwa采取的是特許經(jīng)營(yíng)模式，總部收取特許費(fèi)用，投資、經(jīng)營(yíng)基本以加盟商為主；瑞幸和庫(kù)迪走的是聯(lián)營(yíng)模式，不收加盟費(fèi)，企業(yè)主要從加盟商的門(mén)店收益中抽成。
聯(lián)營(yíng)是一種介于特許經(jīng)營(yíng)和托管之間的加盟模式：相比特許經(jīng)營(yíng)，投入成本更高，會(huì)對(duì)加盟商的后續(xù)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)；好處是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和門(mén)店管理有一定控制力，當(dāng)然，管理力度不如托管模式。
總結(jié)來(lái)看，餐飲加盟制分為幾種不同的模式，各有優(yōu)劣。早期主要是特許經(jīng)營(yíng)，由肯德基從美國(guó)市場(chǎng)引入，1987年在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)了第一家門(mén)店，這種模式的收入來(lái)源主要是加盟費(fèi)、原料銷售等一次性費(fèi)用；后期，又興起了聯(lián)營(yíng)模式、托管模式等，核心收入來(lái)源是產(chǎn)品收入。
一位加盟商對(duì)「定焦」介紹，不管哪種加盟模式，都是總部出品牌，但特許經(jīng)營(yíng)對(duì)加盟商的管理經(jīng)驗(yàn)要求比較高，托管模式適合經(jīng)驗(yàn)不足的餐飲小白。
02 越開(kāi)店越虧錢，所以搞加盟？
為什么餐飲都開(kāi)始搞加盟？關(guān)注餐飲賽道的投資人陳利告訴「定焦」，轉(zhuǎn)加盟的公司，普遍都遇到了止損與擴(kuò)張的雙重困境。
更進(jìn)一步的答案可以從公開(kāi)業(yè)績(jī)的奈雪、海倫司身上尋找。兩家分別于2021年6月、9月上市，上市前都在講規(guī)模、講增長(zhǎng)的故事，上市后都困于因擴(kuò)張帶來(lái)的虧損，股價(jià)一路下行。
2021年，奈雪增加了三百多家店，經(jīng)調(diào)整凈虧損1.45億元。2022年的情況更不樂(lè)觀，奈雪開(kāi)了兩百多家門(mén)店，全年經(jīng)調(diào)整凈虧損4.61億元。這兩年，奈雪增加了不到500家店，虧了6個(gè)億。截至2022年年底，奈雪直營(yíng)門(mén)店1068間。
海倫司也是越開(kāi)店越虧錢。2021年虧損2.3億元，調(diào)整后還能盈利1.11億元；到了2022年，虧損16億元，其中有8個(gè)多億是酒館優(yōu)化及調(diào)整虧損，調(diào)整后依然虧損2.45億。2021年-2022年，海倫司門(mén)店增加416間，至767間。
今年上半年，海倫司終于扭虧為盈，業(yè)績(jī)預(yù)告顯示，經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)在1.7億元-1.8 億元之間，去年同期經(jīng)調(diào)整凈虧損接近1億元。不過(guò)，這是關(guān)了近一百家直營(yíng)店、停業(yè)近兩百家店換來(lái)的。同時(shí)，關(guān)店也導(dǎo)致海倫司的收入大幅下滑，預(yù)計(jì)收入7億元-7.2億元，同比下滑近20%。
根據(jù)國(guó)金證券，到今年6月底，海倫司關(guān)得只剩677家店，一位接近海倫司的從業(yè)者透露，在營(yíng)門(mén)店數(shù)量更少。
奈雪和海倫司目前的規(guī)模，和招股書(shū)承諾的都有一定差距。兩家公司要重回高點(diǎn)，就必須擴(kuò)張，同時(shí)控制成本。陳利稱，開(kāi)放加盟，把一部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給加盟商，是兼顧成本優(yōu)化和繼續(xù)擴(kuò)張的折中選擇。
在兩家近幾年的業(yè)績(jī)里，成本中原料、房租、人力“三座大山”加起來(lái)的營(yíng)收占比普遍接近八成，甚至有1.3倍于收入的入不敷出的情況。
還有一個(gè)指標(biāo)可以看出加盟意圖，那就是抽成比例。
海倫司是階梯式抽成，扣掉原材料成本后，若毛利超過(guò)6萬(wàn)元，會(huì)以階梯的形式按比例抽成。也就是說(shuō)，海倫司重開(kāi)加盟，除了讓加盟商幫忙開(kāi)店，還意在增加收入來(lái)源。
海倫司加盟政策,來(lái)源 / Helens海倫司官方公眾號(hào)
相比之下，奈雪和喜茶的抽成比例不算高，都是1%（營(yíng)業(yè)額滿6萬(wàn)實(shí)收），換言之，開(kāi)放加盟的核心意圖是低成本擴(kuò)張。
還沒(méi)上市的喜茶和樂(lè)樂(lè)茶，擴(kuò)張的壓力同樣很大。2021年下半年以來(lái)，新茶飲融資熱潮快速降溫，燒錢拓店不可持續(xù)，那么，加盟擴(kuò)張就是Plan B。一位接近某茶飲品牌的從業(yè)者楊琦透露，2023年，喜茶把擴(kuò)張的希望基本放在加盟上，第二、第三季度集中開(kāi)店。
新茶飲之所以更重?cái)U(kuò)張，一個(gè)共同因素是，它們要去搶同行“蜜雪冰城”們的存量市場(chǎng)，也就是下沉。
從喜茶和樂(lè)樂(lè)茶公開(kāi)的信息看，兩家都是靠加盟商進(jìn)入此前沒(méi)有覆蓋的低線城市。奈雪剛下場(chǎng)，還沒(méi)公布開(kāi)放加盟的區(qū)域，不過(guò)，據(jù)楊琦分析，其加盟思路和喜茶一致，未來(lái)規(guī)劃是高線城市以直營(yíng)為主，低線城市靠加盟。這和瑞幸的擴(kuò)張策略也是一致的。
作為國(guó)內(nèi)首個(gè)萬(wàn)店連鎖的咖啡品牌，瑞幸咖啡算是驗(yàn)證了這條靠加盟“上位”的路線。它2020年初被曝出財(cái)務(wù)造假，2021年重啟加盟，2022年加盟門(mén)店比例直線上漲，也是這一年，公司業(yè)績(jī)扭虧為盈；到今年二季度末，10836家門(mén)店里，三分之一是加盟店。
03 直營(yíng)不香了嗎？
既然加盟能高速擴(kuò)張，同時(shí)控制試錯(cuò)成本，轉(zhuǎn)嫁部分風(fēng)險(xiǎn)給加盟商，那為什么過(guò)去很多企業(yè)堅(jiān)持直營(yíng)？
包括現(xiàn)在，海底撈、星巴克中國(guó)的門(mén)店全部是直營(yíng)。一個(gè)是有近三十年歷史的全國(guó)火鍋龍頭企業(yè)，一個(gè)是進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)24年的國(guó)際咖啡巨頭，它們都是餐飲業(yè)標(biāo)桿。根據(jù)財(cái)報(bào)，兩家的門(mén)店數(shù)分別是1371家（截至2022年年底）、6480家（截至2023年7月2日）。
值得一提的是，自2018年起，星巴克中國(guó)門(mén)店全部改為直營(yíng)。中國(guó)是星巴克除美國(guó)本地之外的第二大市場(chǎng)，其全球CEO納思瀚在今年5月明確表態(tài)，在中國(guó)市場(chǎng)不會(huì)開(kāi)放特許經(jīng)營(yíng)模式。
連鎖餐飲保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的方式就是門(mén)店擴(kuò)張，而擴(kuò)張的方式無(wú)非加盟、直營(yíng)兩種。兩種模式不分優(yōu)劣，只是適用于不同的品類、品牌。
消費(fèi)投資人張棟告訴「定焦」，強(qiáng)調(diào)服務(wù)和調(diào)性的品牌普遍選擇直營(yíng)，因?yàn)槠髽I(yè)直營(yíng)，才能通過(guò)門(mén)店傳遞品牌文化和調(diào)性：包括“售賣”第三空間場(chǎng)景體驗(yàn)的星巴克，以及過(guò)去強(qiáng)調(diào)高端定位的新茶飲；再例如，平價(jià)定位的海倫司是加盟“出身”，上市時(shí)開(kāi)始講“夜間星巴克”的社交新故事，故轉(zhuǎn)向直營(yíng)。
前幾年，消費(fèi)升級(jí)背景下，受資本青睞的新餐飲幾乎都是直營(yíng)模式，因?yàn)槠放菩?yīng)強(qiáng)、盈利能力強(qiáng)。張棟以茶飲為例分析：蜜雪冰城賣的是6元的珍珠奶茶、4元的檸檬水；新茶飲“新”在原料創(chuàng)新、體驗(yàn)創(chuàng)新，所以一杯飲品能賣到二三十元的高價(jià)，它們講的是一個(gè)通過(guò)銷售高品質(zhì)的茶飲來(lái)獲得利潤(rùn)、做大規(guī)模的故事。
直營(yíng)模式回報(bào)雖高，但也有風(fēng)險(xiǎn)——前期投入大、擴(kuò)張慢，且投資回收周期長(zhǎng)。餐飲直營(yíng)模式下的租金、人力成本，數(shù)倍于加盟模式。而加盟的運(yùn)營(yíng)模式比較輕，企業(yè)依靠加盟杠桿快速開(kāi)店，主要投入是供應(yīng)鏈建設(shè)和運(yùn)營(yíng)管理，租金和人力成本均由加盟店自負(fù)盈虧。
從奈雪和蜜雪冰城兩家公司身上能看到這種反差：奈雪因?yàn)楦呖蛦蝺r(jià)，毛利率的確比蜜雪冰城高出很多，但蜜雪冰城能夠在毛利率32%的情況下，凈利率達(dá)到18%，同時(shí)把門(mén)店開(kāi)2萬(wàn)多，就主要“歸功”于加盟模式。
外部因素也對(duì)直營(yíng)模式越來(lái)越不“友好”。在張棟看來(lái)，一方面，三年疫情的影響，把原本很長(zhǎng)的回收周期拉得更長(zhǎng)，企業(yè)容易面臨資金問(wèn)題；另一方面，賽道的頭部公司上市后兌付不了業(yè)績(jī)，新消費(fèi)融資熱降溫，市場(chǎng)很難再包容一家公司長(zhǎng)期燒錢不盈利。
就連海底撈、星巴克中國(guó)也難逃沖擊。疫情期間，海底撈大規(guī)模關(guān)店扭虧，星巴克中國(guó)業(yè)績(jī)大降。
直營(yíng)模式“重質(zhì)”，加盟模式更適合“沖量”。當(dāng)新餐飲拿資本的錢跑馬圈地、試圖攤薄成本，也無(wú)法從根本上解決成本過(guò)高、凈利率低的問(wèn)題時(shí)，就開(kāi)始從商業(yè)模式上做調(diào)整了。
04 找一個(gè)中間地帶
直營(yíng)模式的故事不一定能講通，那換道加盟是一個(gè)好選擇嗎？
周榮從不少同行處聽(tīng)說(shuō)過(guò)加盟的種種亂象，在他看來(lái)，加盟的第一大問(wèn)題是“亂”，可能會(huì)間接影響品牌口碑。“圈內(nèi)早就有‘掙錢不加盟、加盟不掙錢’的說(shuō)法，意思是，如果企業(yè)自己能掙錢，更愿意自己干；不掙錢的企業(yè)，才想辦法加盟，去掙加盟商的錢。”他告訴「定焦」。
加盟的另一個(gè)潛在風(fēng)險(xiǎn)是，可能會(huì)影響品牌定位、調(diào)性和價(jià)值主張。周榮稱，更輕的加盟模式，一般適用于主打性價(jià)比的品牌。
所以，新茶飲、小酒館和咖啡，為了穩(wěn)住品牌和兼顧業(yè)績(jī)，在“重質(zhì)”和“沖量”之間、在直營(yíng)和加盟之間，找到了一條中間路線。
瑞幸的聯(lián)營(yíng)模式、海倫司的托管模式，這兩種模式相比特許經(jīng)營(yíng)，控制力較強(qiáng)，產(chǎn)品和服務(wù)相對(duì)更規(guī)范。同時(shí)，這兩家公司都設(shè)置了比較高的資金門(mén)檻：據(jù)多位加盟商透露，加盟瑞幸的前期投入需要50萬(wàn)元左右，在咖啡加盟里偏高；海倫司的前期投資更高，不算租金，平均也要100萬(wàn)元左右。
新茶飲雖然是特許經(jīng)營(yíng)，但從加盟政策來(lái)看，仍然在努力維持高端定位。
新茶飲主要面向低線城市開(kāi)放加盟，意圖很清晰：“為了讓直營(yíng)門(mén)店穩(wěn)住品牌，讓加盟店去搶占市場(chǎng)”，陳利表示。
為了篩選出最有實(shí)力的加盟商，三家新茶飲的加盟門(mén)檻，也明顯高于市面上的奶茶品牌。喜茶和樂(lè)樂(lè)茶要100萬(wàn)驗(yàn)資證明，加盟費(fèi)用分別是40萬(wàn)元-80萬(wàn)元、40萬(wàn)元-50萬(wàn)元；奈雪單店合作的驗(yàn)資門(mén)檻150萬(wàn)元，區(qū)域合作需要450萬(wàn)元以上，奈雪的加盟費(fèi)用也是目前茶飲行業(yè)內(nèi)最高的，想開(kāi)一家奈雪門(mén)店，不算房租的前期投資就要98萬(wàn)元起。
而蜜雪冰城、古茗、茶百道等多數(shù)奶茶品牌的加盟費(fèi)用在30萬(wàn)元-50萬(wàn)元。
但在今天的環(huán)境下，嚴(yán)苛的加盟條件無(wú)疑會(huì)令不少人望而卻步，同時(shí)無(wú)形中會(huì)拉高加盟商的賺錢預(yù)期。
疫情改變了很多生意，包括新餐飲。直營(yíng)還是加盟，以哪種方式開(kāi)放加盟，都是企業(yè)根據(jù)不同的發(fā)展階段和市場(chǎng)等級(jí)做出的選擇。只是疫情之后，企業(yè)的選擇更靈活了。“有一天，當(dāng)企業(yè)盈利了，極有可能收縮加盟，轉(zhuǎn)向直營(yíng)。”張棟說(shuō)。
他對(duì)「定焦」分析，新茶飲、咖啡、小酒館里的頭部玩家，其實(shí)也是做了一種新嘗試——一種兼顧To C和To B兩種生意的模式：既賺顧客的錢，也賺加盟商的錢。
賺加盟商的錢并不比C端容易。張棟分析，全球餐飲連鎖巨頭如麥當(dāng)勞、星巴克等等，都是最牛的管理型企業(yè)；而國(guó)內(nèi)的餐飲加盟競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)空前激烈。過(guò)去，不少餐飲吃到了加盟連鎖的紅利，比如靠當(dāng)房東（房地產(chǎn)收入）賺錢，但今天，高端的、平價(jià)的品牌扎堆搞加盟，各家不但在特許經(jīng)營(yíng)、聯(lián)營(yíng)還是托管模式上下功夫，還在各種費(fèi)用上“內(nèi)卷”。
半路開(kāi)放加盟的企業(yè)能跑贏同行嗎？怎么讓加盟商珍惜品牌？有足夠的控制能力去平衡自己、加盟商、消費(fèi)者幾方錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系嗎？開(kāi)放加盟只是開(kāi)端，后續(xù)還有一系列長(zhǎng)期考驗(yàn)企業(yè)的問(wèn)題。
*題圖及文中配圖來(lái)源于Pexels。應(yīng)受訪者要求，文中周榮、楊琦、陳利、張棟為化名。
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